회사의 부속품이라고 생각하는 직장인이 성공할 수 없는 이유

부제: 말이 아니라 행동으로 움직이는 인재가 되가 위한 3가지 전략

만일 직장인 스스로가 “나는 회사의 부속품이다”라고 규정해버린다면 그 사람의 하루하루는 고단하기만 할 가능성이 크다. 그렇게 된다면 미래에 대한 불안감으로 투덜거리기만 하며 시간만 때우는 경우도 있을 것이다.

이에 비해 “나는 회사의 개혁자이자 창조자이다”라고 규정한 사람은 하루하루가 즐겁지 않겠는가. 이런 사람들은 어떤 일이든 할 수 있다는 자신감이 넘친다. 나 자신이 나를 어떻게 규정하느냐에 따라 ‘행복과 만족’을 느낄 수도 있고, ‘불안과 권태’에 빠져 힘들 수도 있다.

 

대기업의 마케팅 임원까지 거친 전옥표 박사는 “직장인은 직장에서 일을 할 때 가장 즐거워야 한다”고 말한다. 그런데 직장인들이 게임을 할 때가 가장 즐겁고, 휴가를 갈 때가 가장 즐겁다고 말한다면 그것은 자신을 프로 직장인으로 규정하지 않았기 때문이라는 것이다. 이렇게 ‘심리적 감옥’을 만들어 두고 나면 두고두고 인생의 낭패를 겪을 수 있다고 주장한다.

전 박사 자신의 경험담과 더불어 성공하는 직장인과 성공하는 조직들에 대한 이야기를 담은 <동사형 인간>을 통해 배움을 얻어 보자.

1. 명목만의 구호는 걷어치우고 실행계획을 세워 실행하라

전옥표는 한 지역의 디지털 제품 유통 책임자로 발령받았다. 발령 후 그 지역의 꼴찌지점에 방문해보니 형식적인 구호와 슬로건이 여기저기 걸려 있었다. 형식에 갇혀 있는 현수막을 모두 다 들어내고, 전산 시스템에 개인별, 주간별 목표달성 계획을 구체적으로 쪼개서 입력하고 이를 실천하도록 유도했다.

영업하는 조직에서 현수막과 슬로건도 없다면 어떻게 동기부여 받을 수 있냐고 반발이 심했다. 그러나 그는 6개월간은 판매 목표를 달성하지 못해도 좋으니 일주일에 3개 거래선 이상을 지점장들이 직접 방문하도록 요청했다.

단순히 지점을 방문하는 것으로 그치지 말고 최소한 30분 동안은 머물면서 거래선의 고객 응대 모습과 영업실태를 자문해주고, 또한 획기적으로 지점장이 언제까지 무엇을 개선해나갈지를 매일 이메일로 적어서 세 줄 범위 안에서 문서로 보고해달라고 요청했다.

그렇게 변화를 실행한지 5,6개월 만에 꼴찌지역이 상위권의 판매지역으로 탈바꿈할 수 있었다.

2. 자신의 이름을 걸고 전력을 다해 일하라

신입사원 시절 전옥표의 별명은 ‘일벌레’였다. 그 시절에는 모두가 그랬겠지만 일에 중독이 될 정도로 퇴근도 없이 밤늦도록 열심히 일만 했다. 그러다가 과장, 부장 시절에는 ‘오뚝이’라는 별명이 붙더니, 어느 순간에는 ‘전도사’, 또 어느 순간에는 ‘마케팅의 전설’ 등 별명이 다양해졌다. 그중에서도 신입사원 시절부터 상사들이 붙여준 애칭이 ‘전 박사’였다. 워낙 ‘전 박사’ ‘전 박사’하다 보니 잘 모르는 사람들이 박사로 입사한 줄로 착각하기도 했다. 그러한 별명들이 애칭이 되어 긴 세월이 지난 지금 어느덧 꿈이 현실로 이루어진 것이라 생각된다.

‘좋은 평판을 얻기 위해 이름을 걸고 일하라’는 이야기는 좁고 힘든 길이라도 자족해야 한다는 의미이다. 최고 높은 지도자의 자리에 올랐지만 과거나 현재의 엉뚱한 실수로 평판이 나빠져 중도에 낙마하고 마는 공직자들이 많다. 좁고 힘든 길이라도 좋은 평판을 얻기 위해서는 이름을 걸고 일해야 한다. 좋은 평판을 얻기 위해서는 남들보다 조금 더 행동해야 한다. 립 서비스만 주창한다고 저절로 평판이 올라가는 것이 아니다. 이름을 걸고 자기 스스로 명령하는 일과 고객이 원하는 가치 있는 일에 행동으로 다가서는 넉넉함을 하루하루 쌓아가야 한다.

3. 모든 비즈니스 문서는 한 장에 핵심을 담아라

신입사원 2~3년차였을 당시 전옥표는 보고서와 자료를 잘 만들기로 정평이 나 있었다. 많은 사람들이 보고서를 보고는 ‘언제 이런 조사를 다 했느냐?’, ‘논문을 써왔다’면서 핀잔 아닌 핀잔을 주곤 했다. 그런데 그가 칭찬을 받을 수 있었던 것은 항상 빠뜨리지 않은 한 장짜리 요약본 때문이었다. 그 많은 보고서나 전략기획서의 요지를 반드시 한 장 내지 두 장으로 압축하여 전면에 부착했던 것이다.

임원이 되어서는 보고서도 한 페이지를 넘기지 못하게 했다. 사실 가장 필요한 핵심만 이야기하면 한 페이지가 넘지 않는다. 보고를 위한 보고서가 아니라 고객을 위해 무엇을 바꿀 것인가에 집중하다보면 요란스런 준비물은 오히려 실행의 속도를 내는 데 장해가 된다.

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