기업의 제도보다 기업의 문화가 더 중요한 이유

한 대기업 사보 제작팀으로부터 ‘문화가 제도를 이긴다’는 주제로 칼럼 의뢰를 받았다. 며칠 동안 골머리를 앓으며 고민하고 또 고민했다. ‘정말 기업의 문화가 기업의 제도를 이길 수 있을까?’, ‘어떻게 하면 문화가 제도를 이길 수 있도록 만들 수 있을까?’라고.

여러 기업 사례를 다시 뒤적거려봤지만 내 머리에 떠오르는 첫 번째 기업은 일본의 ‘주켄공업’이었다. 금형제작업체인 주켄공업은 시장에서 요구하지도 않는 100만분의 1그램 톱니바퀴를 미리 만들어 전 세계를 깜짝 놀라게 만들었다.

무규칙의 규칙, 주켄 공업

이런 신기술이 쏟아질 수 있는 바탕에는 마츠우라 모토우 사장의 경영철학 때문이다. 그는 ‘무규칙의 규칙’ 신

봉자다. 그래서 선착순으로 직원을 채용한다든지, 출근 기록부 같은 것으로 출퇴근 시간을 체크하지도 않을 뿐더러, 누구나 회사카드를 쓰도록 해서 불필요한 경비 정산서 쓰는데 시간을 쓰지 않도록 만들고, 어떤 개발이든 직원이 원한다면 하고 싶은 대로 자금을 쓸 수 있도록 한다든지, 직원들이 퇴사하더라도 입사하고 싶다면 언제든지 재입사가 가능하다든지 하는 등의 이야기들은 도저히 믿기지 않을 정도다.

마츠우라 사장은 직원들을 통제하고 관리하려는 불필요한 규칙을 세워서는 안 된다고 주장한다. 그런 식으로는 직원들의 자발적인 창의성을 이끌어 낼 수 없을뿐더러 결국 생산성도 올릴 수 없다는 것이 그의 주장이다.

이런 기업 문화를 벤치마킹하기 위해서는 경영자의 철학이 절대적으로 중요하다. 하지만 직원들 스스로 ‘최고에 도전하겠다’는 분위기가 자리 잡혀 있어야만 가능한 일이다. 그러기 위해서는 직원들이 새로운 업무를 접할 기회를 제공하고 새로운 업무방식으로 접근하고 자신이 원하는 일에 도전할 기회가 제도적으로 제공되어야 할 필요가 있다.

필자는 중소기업 CEO들을 대상으로 하는 강연에서 주켄공업을 언급했다가 말도 안 되는 소리라는 비평을 받은 경험이 있다. 충분히 그렇게 생각할 만도 하다. 사실 나도 <주켄 사람들>이라는 책을 통해 주켄공업을 알게 되었지만 도대체 믿기지 않았기 때문이다.

하지만 마츠우라 사장의 무규칙은 우리가 생각하는 방종과는 다르다. 자세히 보면 100만 분의 1그램짜리 톱니바퀴를 개발한 가와이만을 높이 평가하지 않는다는 것을 알 수 있다. 직원의 능력을 미리 꿰뚫어 보고 그의 능력을 이끌어낼 수 있도록 지지해준 공장장인 다나카도 높이 평가하고 있다.

결국 그만큼 중간관리자의 역할이 중요하다는 것을 마츠우라 사장은 간파하고 있었을 것이다. 실제로 대기업 경영자들은 중소기업처럼 직원 하나하나를 모두 다 챙길 수는 없다. 그러니까 핵심인재를 선발해서 그들을 자주 만나서 이야기를 주고받으며 핵심 인재들이 다시 소규모 그룹들을 이끌어 나갈 수 있도록 지지해주는 것이 현명하다.

인재 관리를 통한 기업 혁신, 더 리미티트

그렇게 핵심인재들을 선발해서 성공한 기업 사례가 있다. 미국의 소매업체 더 리미티드가  그렇다. 레스 웩스너는 부모님의 사업을 이어받아 4,000개의 점포로까지 늘려가며 경이적인 성과를 창출하며 성장했으나 1990년대 초반 수익과 주가가 곤두박질을 친다.

이때 다양한 분야의 전문가들도 만나고 잭 웰치, 웨인 캘러웨이 등의 기업 CEO들을 만나면서 하나의 깨달음을 얻는다. 그들은 회사의 영업매출이나 수익만 확인하면서 하루를 보내고 있지 않다는 사실이었다.

뛰어난 경영자들은 거의 모두 특정 직위에 적합한 인물을 선별하고, 젊은 인재들을 훈련시키고, 성과미달자의 문제처리 등의 인재관리에 자기 시간의 절반 이상을 쓰고 있다는 사실을 발견한다.

그래서 웩스너 사장은 조직전문가를 영입한 후에 인재평가 프로세스를 개선하고 조직내 상위 100명에 속하는 핵심인력 리스트를 작성한다. 뛰어난 관리자 영입에 온 힘을 기울이며, 고위관리직의 절반 정도를 교체하며 혁신체제를 가동한다. 그로부터 3년 사이에 매출을 2배로 끌어올렸을 뿐 아니라 수익도 2배로 늘어나게 된다.

문화는 승부를 결정짓는 중요한 요소, IBM

조직문화하면 회자되는 또 다른 기업이 있다. IBM이다. 80년대 초만 해도 전 세계 최고의 컴퓨터 기업이었던 IBM은 80년대 후반에 접어들자 이상 징후가 나타나기 시작한다. 회사내 같은 엔지니어임에도 부서 간에 서로 다른 전문 용어를 쓰고, 이런 용어들은 외부 사람들에게 이해하기도 어려워지고 부서간의 단절로 인해 서로가 서로에게 비협조적으로 일하게 되고 결국 조직 전체가 사기 저하로 어려움을 겪는다.

이로 인해 OS/2의 실패와 더불어 마이크소프트의 부상 등으로 IBM은 몰락 직전까지 치닫는다. 도저히 회생 불가능으로 보이는 공룡기업 IBM은 거스너라는 구원 투수가 등장하기 전까지 모진 시련을 겪었어야만 했다. IBM을 솔루션 기업으로 새롭게 탄생시킨 거스너 회장은 조직 문화가 경쟁력의 핵심요소라고 강조한다. 그래서 기존의 경직된 문화를 타파하고 ‘부단한 자기 변화’가 자신이 원하는 새로운 IBM 문화라고 주창한다.

“10년 가까이 IBM에 있으면서 나는 문화가 승부를 결정짓는 하나의 요소가 아니라, 문화 그 자체가 승부라는 것을 깨닫게 되었다.”

경영자와 구성원들이 서로 간에 확고한 의지로 공감하고 기업 문화 개선을 위해 행동을 취하겠다는 태도를 가지지 않다면 기업도 구성원도 심각한 위기에 닥칠 수 있다는 것을 이들 선진 기업을 통해서 배울 수 있었다.

*참고로 상기 글은 제가 SK그룹 사보에 기고했던 원고로 지난 3월에 게재되었습니다.

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